The 7 Habbits and The 7 Verses of Quran

August 12, 2010

Memang sudah banyak tulisan-tulisan yang membahas 7 Habbits dari kaca mata Islam, namun masih jarang yang menyandingkan masing-masing habbit dengan ayat-ayat Al Quran yang sesuai. Dari berbagai sumber, saya mencoba memilih 7 ayat yang menurut saya paling cocok dengan 7 habbit-nya Stephen R. Covey.

Semoga bisa menjadi bahan diskusi. Semoga kita semakin meyakini Al Quran sebagai petunjuk dalam menjalani segala dimensi kehidupan. Dan lebih dari itu: Mengaplikasikannya dalam kehidupan kita…

Habbit 1: Be Proactive

Sesungguhnya Allah tidak merubah keadaan suatu kaum sampai mereka merubah keadaan mereka sendiri (Q.S. Ar Ra’d: 11)

Habbit 2: Begin with the end in mind

Hai orang-orang yang beriman, bertakwalah kepada Allah dan hendaklah setiap diri memperhatikan apa yang akan dikerjakannya untuk hari esok…(QS. Al Hasyr: 18)

Habbit 3: Put first things first

Dan Allah SWT telah meninggikan langit dan Dia meletakkan neraca (keadilan). Supaya kamu jangan melampaui batas tentang neraca itu. Dan tegakkanlah timbangan itu dengan adil dan janganlah kamu mengurangi neraca itu.” (Ar-Rahman: 7-9)

Habbit 4: Think Win/Win

Dan (ingatlah kisah) Dawud dan Sulaiman, diwaktu kedua-duanya memberikan keputusan mengenai tanaman, kerana tanaman itu dirusakkan oleh kambing-kambing kepunyaan kaumnya. Dan adalah Kami menyaksikan keputusan yang diberikan oleh mereka itu, maka Kami telah memberikan ilmu kepada Sulaiman tentang hukum (yang lebih tepat) dan kepada masing-masing mereka telah Kami berikan hikmah dan ilmu. (Al-Anbiya': 78-79)

Note: Menurut riwayat Ibnu Abbas bahwa sekelompok kambing telah merusak tanaman di waktu malam. Maka pemilik tanaman mengadukan hal ini kepada Nabi Daud a.s. Nabi Daud memutuskan bahwa kambing-kambing itu harus diserahkan kepada pemilik tanaman sebagai ganti tanam-tanaman yang rusak. Tetapi Nabi Sulaiman a.s. memutuskan supaya kambing-kambing itu diserahkan sementara kepada pemilik tanaman untuk diambil manfaatnya sedangkan pemilik kambing diharuskan mengganti tanaman itu dengan tanam-tanaman yang baru. Apabila tanaman yang baru telah dapat diambil hasilnya, pemilik kambing semula boleh mengambil kambingnya kembali. Putusan Nabi Sulaiman a.s. ini adalah keputusan yang lebih tepat.

Habbit 5: Seek first to understand, then to be understood

“Tiadalah balasan kebaikan, melainkan kebaikan pula, maka nikmat Tuhanmu yang manakah yang kamu dustakan (Ar-Rahman 55:60-61)

Habbit 6: Synergize

Dan bertaqwalah kepada Allah yang dengan (mempergunakan) namaNya kamu saling meminta satu sama lain, dan (peliharalah) hubungan silaturahim. Sesungguhnya Allah selalu menjaga dan mengawasi kamu.  (an-Nisaa': 1)

Habbit 7: Sharpen the saw

Maka apabila Engkau telah selesai (dari suatu urusan), tetaplah bekerja keras. (QS.Al Insyirah: 7)

Kredit foto: http://www.ei-india.com/assetscope-june-2006/


Strategi Optimalisasi BUMD-BUMD Jawa Barat

January 23, 2009

Tanggal 19-20 Januari kemarin, beberapa media massa lokal dan nasional ramai-ramai memberitakan BUMD-BUMD Jawa Barat dengan judul standard berita: rada bombastis! Pikiran Rakyat menuliskan, “Tujuh BUMD di Jabar Akan Direvitaslisasi”, Kompas menuliskan, “Tujuh BUMD Direstrukturisasi”, sedangkan Media Indonesia menuliskan, “Gubernur Rombak Direksi BUMD”. Setelah membaca berita tersebut, beberapa rekan-rekan Office Boy (OB) di kantorku mengadu ke saya tentang masa depan perusahaan kami. Mereka tampak cemas: BUMD kita bermasalah! Saya berusaha menjelaskan kepada mereka dengan sederhana. Akhirnya mereka paham.

Tidak bisa dipungkiri, memang kontribusi BUMD Provinsi Jawa Barat pada Pendapatan Asli Daerah (PAD) masih sangat minim. Tujuh BUMD yang dimiliki dan aktif hanya menyumbangkan 3,4% dari PAD Jawa Barat 2008. Namun kita tidak bisa mengeneralisasi bahwa semua BUMD tersebut bermasalah. Kita mesti melihat faktor umur, historis dan karakteristik bisnis masing-masing BUMD. Contohnya adalah seperti ini. PT Jasa Sarana tidak bisa dibandingkan dengan PT Agronesia. Sebab karakteristik bisnis infrastruktur yang digeluti PT Jasa Sarana bersifat capital intensive dan long term. Jalan tol baru bisa membagi deviden pada tahun belasan. Pengembangan lapangan panas bumi sendiri memakan waktu 4-5 tahun, baru tahun berikutnya bisa menjual listrik. PT Agronesia lain, dengan dua lini bisnisnya yakni kuliner (BMC) dan produk olahan karet (INKABA), bisnisnya relative lebih quick yield.

Oleh karena itu pemegang saham BUMD, dalam hal ini Gubernur, mesti jeli dalam memetakan masing-masing BUMD untuk menyusun strategi optimalisasi BUMD. Meminjam analisis matriks BCG, BUMD-BUMD Jawa Barat bisa dipetakan sebagai berikut. PT Bank Jabar Banten (Bank Jabar) bisa dikatakan masuk pada kelompok Star. PT Agronesia, PD Jasa dan Kepariwisataaan (PD Jawi) dan PT Jasa Sarana masih masuk dalam kelompok Question Mark. Sedangkan PD Agribisnis dan Pertambangan (PDAP) masuk pada kelompok Dog. Praktis Jawa Barat tidak memiliki BUMD yang berperan sebagai Cash Cow.

bcg-bumd-jabar

Strategi general-nya adalah mendorong Bank Jabar untuk bisa menjadi Cash Cow yang nantinya bisa menyumbangkan cash untuk membesarkan kelompok Question Mark menjadi Star. Tapi ini memakan waktu yang cukup lama. PT Agronesia dan PD Jawi sebenarnya bisa segera dijadikan Star tanpa menunggu Bank Jabar menjadi Cash Cow. Hal ini dimungkinkan karena karakteristik bisnis PT Agronesia dan PD Jawi yang terbilang lebih quick yield dan didukung kekuatan asset yang dimilikinya (terutama asset PD Jawi). Kuncinya adalah fokus. Menurut hemat saya, PT Agronesia akan lebih cepat berkembang menjadi Star dengan memfokuskan diri pada bisnis karet olahan. Sedangkan PD Jawi fokus pada pengelolaan commercial buiding. Dua industri ini (karet olahan dan commercial building) yang pertumbuhannya menjanjikan dan memungkinkan untuk meroketkan PT Agronesia dan PD Jawi menjadi Star. Tentu saja ada harga yang harus dibayar oleh Pemprov: dukungan modal untuk membangun core competency mereka.

Untuk Jasa Sarana, dengan karakteristik long term investment, membuatnya memerlukan asupan cash yang cukup lama. Secara jangka pendek, bisnis ini tidak memberikan sumbangan financial yang signifikan bagi Provinsi. Namun proyek-proyek infrastruktur stratejik yang dikembangkan Jasa Sarana bisa memberikan keuntungan ekonomi bagi Jawa Barat, melalui multiplier effect yang diciptakannya. Baru dalam jangka panjang ia bisa menjadi Cash Cow. Namun PT Jasa Sarana juga sangat mungkin untuk menciptakan kemadirian financial mereka melalui strategi bisnis quick yield melalui anak-anak perusahaannya, terutama melalui PT Jabar Telematika dan PT Jabar Energi.

Untuk PDAP, dengan kondisinya yang kronis dan membebani APBD, strategi yang paling mudah (berarti ada strategi lainnya!) adalah dengan men-divest-nya. Namun yang perlu dilakukan sebelum men-divest perusahaan ini adalah mengamankan asset-aset yang dimilikinya, yang sebagian diantaranya “dikuasai oleh masyarakat”. Atau kalau perlu disusun strategi optimalisasi asset tersebut bersama masyarakat “yang menguasai” yang bersifat mutualisme.

Untuk PT BPR, saya tidak bisa berkomentar banyak. Saya masih confuse apakah keberadaan PT BPR ini bersifat kompetitif dengan Bank Jabar atau tidak? Sejauh manakah peran strategis BPR? Apakah peran ini tidak bisa ditangani oleh Bank Jabar? Saya pikir, baru dengan memahami pertanyaan-pertanyaan di atas, kita baru membuat strategi: apakah divest BPR ataukah sinergi program keduanya.


AADC – Ada Apa dengan CSR

December 26, 2008

rumah-baca-jsRabu sore kemarin, saya mewakili kantor untuk menghadiri seremoni launching Rumah Baca, salah satu program Corporate Social Responsibility (CSR) dari kantor. Ngomong-ngomong tentang CSR, masih sering kita jumpai banyak pro dan kontra tentangnya: Mengapa harus melakukan CSR? Apa untungnya bagi perusahaan? Apa filosofinya? Apa bentuk CSR yang paling tepat? Jawaban pertanyaan-pertanyaan tersebut bisa sangat beragam bagi setiap perusahaan, tergantung pada kondisi masing-masing perusahaan. Daripada berdebat tentang jawabannya mending kita membedah kondisi etis apa yang membuat sebuah perusahaan membuat respons terhadap pertanyaan-pertanyaan CSR di atas termasuk juga respons yang lebih luas atas keberadaannya di muka bumi.

Ada beberapa Ethic Models untuk menganalisis kondisi etis sebuah perusahaan yang merupakan sumber respons mereka. Salah satunya yang disusun Reidenbach dan Robin dalam jurnalnya “Toward the Development of a Multidimensional Scale for Improving Evaluations of Business Ethics”. Reidenbach dan Robin membaginya dalam 5 tahap: Amoral – Legalistic – Responsive – Emerging Ethical – Ethical.

Amoral Companies suka sekali berdalih dengan beberapa frasa ini: ” Mereka tidak akan tahu kok” atau “Setiap orang juga melakukan seperti ini” atau “Kita tak akan tertangkap kok.” Sedangkan Legalistics Companies, argumen andalannya adalah, ” Kalau legal berarti OK, kalau tidak yakin, suruh lawyer mengeceknya.” Intinya mereka lebih mengacu kepada tulisan peraturan dari pada semangat yang tersimpan dalam peraturan. Pada tahap Responsive Companies, sebuah perusahaan sudah mulai tidak hanya berpaku pada legal basis dan mereka juga mulai memperhatikan stakeholders yang lebih luas. Sedangkan di tahap Emerging Ethical Companies, nilai-nilai etika sudah menjadi culture perusahaan, namun kadang masih memiliki kekurangan pada pengorganisasian dan perencanaan jangka panjang. Tahap paripurna adalah The Ethical Companies, disebut juga ethical organization. Di tahap inilah terbentuk kesetimbangan yang apik antara ethics dan profit yang mengarahkan kebijakan perusahaan.

Kalau penjelasan di atas nampak rumit, ada penjelasan yang lebih sederhana yang dibuat oleh John Elkington dalam bukunya The Chrysalis Economy. Secara garis besar korporasi-korporasi di muka bumi ini bisa diklasifikasikan dalam 4 macam metafora, yakni: (1) Ulat (Caterpillar), pekerjaan kelompok ini adalah mengenyangkan perut sendiri. Efeknya lingkungan sekitarnya rusak. Fotosintesis tanaman, tempat di mana ia tinggal terganggu. Mahluk lain yangt mendekat bisa dibuat gatal dengan ranjau bulunya yang mengerikan. Pokoknya kelompok ini adalah si rakus yang high impact destructive dan degenerative, (2) Belalang (Locust), kelompok ini memang memakan daun ala kadarnya, tapi jangan dianggap remeh, apabila sudah dalam bentuk koloni mereka bisa membuat ladang menjadi gundul dalam sekejap. Ya, meski daya destruktif mereka relatif kecil tapi dalam jumlah banyak, mereka bisa degenerative; (3) Kupu-kupu (Butterfly), kelompok ini sudah mulai mampu meramu social-environmental value dengan economic value, meski dalam taraf low impact. Mereka mengambil madu dari bunga tetapi mereka juga tidak merusaknya malah membantu penyerbukan. Itu saja! Mereka bekerja dalam skala kecil dan lebih bersifat individual. (4) Lebah (Honeybees), kelompok ini sangat harmonis dalam meramu social-environmental value dengan economic value. Lihatlah mereka mengambil madu tanpa merusak bunga sambil membantu penyerbukan tanaman. Tapi tidak berhenti sampai di situ, mereka juga menyediakan madu yang sangat bermanfaat bagi mahluk lain. Dan hebatnya semua itu dilakukan dalam manajemen organisasi yang sangat solid. O, iya, sengatan mereka bahkan bisa dijadikan sarana pengobatan  akupuntur. Kesimpulannya, kelompok ini menciptakan bisnis yang regeneratif dengan taraf high impact!

Penjelasan di atas memang tidak hanya menjawab CSR dalam makna sempit. CSR itu bisa bermakna sangat luas bagi si Lebah! Ada satu statement dari Timberland, perusahaan apparel asal UK, yang layak kita renungkan terkait dengan CSR ini: “We do not give money to charity. Instead we try to create a return. We create values for our customers, the community and the non-profit organizations we work with. The traditional notion of philanthropy is not adequate. It is not smart or wise to approach social problems with the financial leftovers of companies.” Nah lho…


Knowledge Sharing in Toll Road Financial Modeling

July 10, 2008

Tiga hari kemarin, 7 – 9 Juli, saya mengikuti pelatihan Investment Analysis & Financial Modeling in Toll Road Infrastructure Project yang diselenggarakan oleh Transforum di Hotel Borobudur, Jakarta. Bagi sebagian peserta yang berasal dari perusahaan jalan tol, materi financial modeling yang diberikan mungkin kurang begitu menarik, karena masing-masing perusahaan sudah mengembangkan financial modeling yang lebih lanjut. Namun  pelatihan ini menjadi menarik dengan adanya materi Managing Risk Management Issues in Toll Road Project serta Financial Modeling using Simulation Program. Pada sesi simulasi, pemateri mengenalkan Infrisk, sebuah program simulasi komputer untuk analisis risiko pada keuangan  proyek infrastruktur yang dikembangkan oleh Word Bank.

Banyak hal-hal baru dan berharga yang bisa saya dapatkan dari pemateri maupun dari sharing pengalaman antar sesama peserta. Ada teman-teman dari industri  jalan toll: Jasa Marga, MMS, MSJ, Astratel, Trans Marga Jateng dan Bakrie. Ada juga teman-teman dari Thies Indonesia, Jakpro dan Susanto Cipta Jaya. Sedangkan dari industri perbankan ada teman-teman dari BNI, BCA, BRI, Bank Jabar, Bank Sumut dan Bank Mega. Saya sarikan hasil diskusi tentang beberapa kunci keberhasilan bermain di industri jalan toll di Indonesia:

1) Kontrol Budgeting

Investasi jalan tol bersifat capital intensive dan dengan tingkat pengembalian yang tertentu akibat adanya regulated tariff. Oleh karena itu kontrol budgeting mesti dilakukan dengan ketat semenjak  land aqcuisition, EPC sampai operasi. Investor mesti terlibat secara aktif dalam pembebasan lahan, sebagai tahap yang paling krusial dalam pembangunan jalan toll. Semakin cepat pembebasan lahan semakin kecil risiko cost over run yang bisa terjadi.

2) Link-kan bisnis jalan toll dengan bisnis lain yang terkait

Bisnis jalan toll memiliki payback period yang lama dan dengan tingkat pertumbuhan yang terbatas. Investor mesti pintar mengawinkan bisnis ini dengan bisnis lainnya yang lebih quick yield dan dengan tingkat pertumbuhan yang lebih baik, misalnya bisnis pengembangan kawasan.  Contoh best practise-nya adalah Group Bakrie yang mengawinkan bisnis jalan toll dengan bisnis properti.

3) Masuklah pada saat yang tepat

Investor, baik pemain baru atau pemain lama,  mesti pandai-pandai memilih saat yang tepat apabila hendak masuk ke dalam satu ruas toll. Apakah akan mengikuti proses tender atau melalui pola akuisisi. Contoh best practise adalah saat Bosowa mengakuisisi ruas toll Serpong – Pondok Aren.

Meet Friends

Yang lebih menyenangkan, di pelatihan ini saya bisa berjumpa dengan teman-teman kampus dulu. Saya bertemu dengan Erza (GM 99) dan Hosni (SI 97) yang kini di Divisi Corporate  Banking BNI serta Pak  Rudi Alvin (senior di FT) yang kini di bagian Risk Management Bank Jabar.

O  iya, saya mesti mengucapkan selamat kepada Mba Irma Setyowati dari Bakrie, sebagai peserta teraktif selama pelatihan. Dia telah mengajarkan: “antusiaslah di mana pun kamu berada!”


Memecah Communication Barrier dalam Organisasi

April 4, 2008

js.jpgStephen P. Robbins mengingatkan dalam bukunya Organizational Behavior, ada beberapa barrier dalam berkomunikasi, yakni filtering, selective perception, information overload, defensiveness serta bahasa. Latar belakang sosial budaya sangat mewarnai pola komunikasi dalam suatu organisasi, termasuk barrier komunikasinya. Di negeri kita, kolonialisme, feodalisme dan Rezim Orde baru termasuk yang menyumbangkan banyak andil dalam barrier komunikasi. Bawahan terserang sindrom ABS, Asal Bapak Senang, yang membuat mereka melakukan filtering informasi, melaporkan yang baik-baik saja.  Sebaliknya, atasan terserang sindrom defensiveness, tidak suka dikritik.

Kali ini saya hanya ingin membicarakan penggunaan bahasa dalam suatu organisasi dan pengaruhnya dalam barrier komunikasi. Saya ambilkan dua contoh kasus. Di tempat saya bekerja, kami lebih suka memanggil sesama rekan dan atasan yang relatif muda dengan panggilan  “Mba” dan “Mas” dari pada “Ibu” dan “Pak”. Namun kepada yang sudah “senior”, kami tetap memanggil “Pak” dan “Bu”. Sedangkan di salah satu jurusan di ITB, panggilan “Mas” dan “Mba” kepada senior sampai sekarang masih dipertahankan, bahkan kepada yang sudah sepuh sekalipun, atau kepada profesor.

Mungkin panggilan “Mba” dan “Mas” terdengar sepele, tapi setelah saya renungi dan evaluasi, ternyata efeknya cukup bagus dalam mencairkan barrier komunikasi di lingkungan organisasi. Saya sendiri ketika mengucapkan “Mba” dan “Mas”, seolah-olah saya sedang berbincang dengan kakak atau saudara saya sendiri, sehingga komunikasi menjadi lebih mengalir.

Saya pernah kepikiran, bagaimana kalau menganggap sebuah Divisi di tempat saya bekerja sebagai keluarga kecil. Kepala Divisi (Kadiv) dipanggil “Pak” atau “Bu”, jajaran dibawahnya saling memanggil “Mas” dan “Mba”, serta memanggil Kadiv lainnya dengan sapaan “Pak De” atau “Bu Dhe”. Kalau seperti ini, Direksi dipanggil “Mbah”, Komisaris dipanggil “Mbah Buyut”. Stop!

Saya memang tidak sedang mengusulkan sistem sapaan dalam perusahaan seperti itu, saya hanya ingin menekankan bahwa barrier komunikasi bisa juga diatasi dengan pemilihan bahasa, khususnya panggilan yang lebih informal. Tentunya tanpa menghilangkan kaidah kesopanan dan  kesantunan. Implementasinya  juga fleksibel disesuaikan dengan kondisi perusahaan masing-masing, sebab words mean different things to different people.  Dengan hilangnya barrier komunikasi maka lalu lintas informasi, knowledge sharing, serta sinergi inovasi dalam suatu organisasi akan lebih berkembang dengan dahsyat.  Selamat memecah barrier komunikasi dalam organisasi Anda…


Seminar dan Refleksi Manajemen Risiko Nasional

March 29, 2008

asnzs-4360.jpgHari Selasa-Rabu kemarin, saya mengikuti Seminar dan Lokakarya Nasional tentang Manajemen Risiko pada Sektor Publik dan Corporate serta Sektor  Swasta yang diselenggarakan oleh Yayasan Dharma Satya Parahita – Lembaga Pendidikan-BPKP, bertempat di Hotel Kartika Chandra, Jakarta. Tadinya saya berekspektasi, kalau seminar ini membahas manajemen risiko secara teknis pada sektor Publik-Korporat-Swasta, tetapi saya ternyata keliru. Seminar ini lebih tepat bertema pembangunan manajemen risiko dalam suatu organisasi, sebab dari 8 sesi materi selama dua hari hanya membahas overview pembangunan manajemen risiko tanpa memberikan ulasan teknis manajemen risiko pada sektor Publik-Korporat-Swasta yang dilengkapi dengan contoh kasus best practice. Saya kira bukan saya saja yang salah berekspektasi, sebab beberapa peserta di sesi pertama seminar juga langsung menanyakan hal-hal teknis, seperti  bagaimana mengelola risiko di bidang usahanya masing-masing.

Namun justru overview integral tersebut yang dilengkapi dengan contoh pedoman umum, prosedur, instruksi kerja, serta formulir  manajemen risiko, saya pikir sangat membantu sebagian peserta, khususnya bagi yang sedang membangun manajemen risiko di lingkungannya. Dan memang ini terbukti, dari testimoni beberapa peserta yang saya ajak berdiskusi.

Bagaimanapun penyelenggaraannya, saya mengacungi jempol kepada team marketing seminar/lokakarya ini yang mampu mendatangkan sekitar 250-an peserta perwakilan dari lembaga pemerintahan, BUMN, BUMD, perusahaan swasta dari seluruh Indonesia, meski dengan harga tiket seminar yang relatif mahal. Ketika saya menanyakan tips marketing penyelenggaraan seminar ini kepada salah seorang panitia, dijawab bahwa kuncinya adalah kerja keras, mengundang peserta jauh-jauh hari sebelumnya. Teman saya nyeletuk, “pesertanya pada takut, soalnya  penyelenggara secara tidak langsung membawa nama BPKP.”

Manajemen risiko memang sedang ngetrend di Indonesia. Banyak event organizer menyelenggarakan seminar dan workshop tentang manajemen risiko. Ini juga yang mungkin merupakan alasan lain mengapa peserta seminar ini membludak.

Manajemen risiko memperoleh momentum kemunculannya di luar negeri pada tahun 70/80-an dari industri asuransi. Pada tahun 90-an, standard manajemen risiko dikembangkan di Canada. Pada tahun 1995 sebuah task-force mengembangkan The Australian and New Zealand Standard for risk management – AS/NZS 4360:1995. Standard ini kemudian disempurnakan pada tahun 1999 menjadi AS/NZS 4360:1999, terakhir disempurnakan lagi pada tahun 2004 menjadi AS/NZS 4360:2004.  Di Amerika Serikat, the Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) yang didukung oleh lima asosiasi besar di Amerika Serikat yakni: the American Accounting Association, the American Institute of Certified Public Accountants, Financial Executives International, The Institute of Internal Auditors, and the National Association of Accountants (sekarang the Institute of Management Accountants) mengeluarkan The COSO Enterprise Risk Management – Integrated Framework and Application Techniques pada tahun 2004, yang dikenal dengan ERM COSO 2004. Dua Standard ini kemudian diterima secara internasional sebagai guideline dalam mengimplementasikan manajemen risiko.

Lantas bagaimana praktik manajemen risiko di Indonesia sekarang? Dalam seminar ini diungkap, bahwa perusahaan yang mempunyai pedoman dan menerapkan manajemen risiko di Indonesia baru mencapai 21%. Sisanya terbagi dalam kategori: punya pedoman tidak menerapkan, tidak punya pedoman tetapi melakukan risk assessment serta kategori tidak punya pedoman dan tidak menerapkan menajemen risiko. Manajemen risiko baru melembaga secara resmi di sektor perbankan dengan adanya Peraturan Bank Indonesia Nomor 7/25/PBI/2005 tentang Sertifikasi Manajemen Risiko Bagi Pengurus dan Pejabat Bank Umum.

Kecilnya angka perusahaan yang memiliki pedoman dan menerapkan manajemen risiko di Indonesia mungkin menjadi salah satu penyebab mengapa di negeri ini sering terjadi kebobolan. Yang terbaru adalah kasus byar pet nya listrik PLN akibat buruknya manajemen suplai bahan bakar serta kasus kecelakaan dan bangkrutnya Adam Air…


Strategi Merebut Pangsa Pasar BBM Industri Jawa Barat

January 17, 2008

Analisis Pasar BBM Industri Jawa Barat

tanki-bbm.jpgPada tahun 2006, terlihat adanya perubahan profil konsumsi Bahan bakar Minyak (BBM) industri di Jawa Barat akibat adanya pencabutan subsidi BBM dan mulai berlakunya kebijakan diversifikasi energi. Hal ini terlihat jelas pada kasus minyak bakar. Penggunaan minyak bakar pada tahun 2004 sebesar 881.173 kL,  pada tahun 2005 mencapai 1.900.770 kL (meningkat hampir 150%), dan  pada tahun 2006 sebesar 1.624.297 kL (menurun 17%).

Pangsa pasar yang paling potensial untuk diperebutkan adalah segmen konsumen dengan pemenuhan BBM industri tidak kontinyu dari Pertamina. Pada tahun 2006, pangsa pasar segmen ini di wilayah Jawa Barat sebesar 43 ribu KL untuk konsumsi di bawah 100 kL per bulan  dan 36 ribu KL untuk konsumsi di atas 100 KL per bulan (diolah dari data Pertamina). Memang terdapat ancaman bisnis BBM industri dari energi substitusi, yakni batu bara dan gas. Namun dengan memperhitungkan masih terbatasnya infrastruktur jaringan gas dan ketidakpastian pasokan batubara dan diimbangi pertumbuhan industri, ancaman ini masih tidak mampu menurunkan konsumsi BBM industri lebih dari 15%. Dengan memperhitungkan besarnya konsumsi BBM industri, karakteristik konsumsi, serta pertumbuhan industri tersebut dapat disimpulkan bahwa bisnis distribusi BBM industri di Jawa Barat masih menarik.

Meskipun bisnis BBM industri di Jawa Barat masih menarik, namun tetap saja yang diuntungkan dalam industri ini adalah pemain BBM industri yang telah memiliki kompetensi dan jaringan pasar yang sudah luas. Hal ini menjadi sangat penting, sebab dengan naiknya BBM industri akibat melambungnya harga minyak dunia, yang diuntungkan adalah pemain yang mengambil strategi cost leadership dengan memanfaatkan kompetensi dan asset yang telah dimilikinya.

Strategi Merebut Pangsa Pasar BBM Industri Jawa Barat

  1. Apabila Distributor hendak memasuki bisnis BBM industri, adalah satu keharusan bagi Distributor untuk membangun kompetensi di bidang hilir migas ini. Operasional bisnis ini perlu didukung oleh team marketing yang solid yang terlebih dahulu merumuskan target dan strategi marketing yang jelas.
  2. Pasar yang paling feasible untuk dikuasai Distributor adalah wilayah Bandung Raya, dengan mempertimbangkan ketidakterjangkauan dari jaringan gas di Jawa Barat (eksisting, SSWJ dan KALIJA) serta besarnya pasokan BBM tak kontinyu dari Pertamina. Pangsa pasar BBM industri di Bandung sebesar 15 ribu kL, sedangkan di Kota Bandung sebesar 9 ribu kL.
  3. Distributor harus lebih agresif untuk mendekati konsumen menengah-kecil (pemakaian kurang dari 100 kL), yang merupakan 55% market tidak kontinyu BBM industri Jawa Barat.
  4. Untuk bisa bersaing dalam memperebutkan market share BBM industri, selain harus mendapatkan sumber BBM industri yang lebih murah daripada yang ditawarkan oleh kompetitor, Distributor mesti memperkuat posisinya dengan mendasarkan bisnis BBM industri ini pada asset, misalnya melalui pembangunan bunker BBM industri.

Follow

Get every new post delivered to your Inbox.

Join 1,318 other followers